Résumé de l' article de recherche présenté aux journées internationales de la transformation d'entreprise organisées par l'ESSEC

Résumé

Comment le “Département Développement Produits” (DDP) d’une PME française, fabricant de meubles, a réussi sa transformation culturelle et organisationnelle.

L’accompagnement pour y parvenir a été une combinaison d’outils d’animation de co-design au sens co-création et d’outils de coaching utilisés dans la préparation mentale des sportifs. L’animation d’ateliers de co-design a permis de créer des espaces où les règles favorisent les comportements créatifs et co-élaboratifs. Le coaching a consisté à ancrer les postures mentales expérimentées en atelier et favorisant la performance collective. Le processus suivi a été d’une part une mise en lumière de ces postures, d’autre part l’apprentissage d’outils simples pour en retrouver le chemin facilement et rapidement. Cette transformation a été également facilitée par les choix managériaux et stratégiques de la Directrice du Département DDP pendant l’accompagnement.

En référence à la typologie culturelle du changement et de la transformation de Autissier et al (2017), les philosophies et méthodes utilisées pour aboutir à cette transformation correspondent aux acceptations arabes et asiatiques qui permettent de sortir du changement vécu comme une contrainte dans la culture occidentale.

Aujourd’hui le Département, dirigé par Dorothée Dehecq, comptant 5 managers et 53 collaborateurs, a su, non seulement réinventer collectivement son organisation, mais par cette expérience réussie, a acquis la capacité à résoudre collectivement les défis qui se présentent à eux. Dix-huit mois après la fin de l’accompagnement, les collaborateurs mettent en action par itération essai-erreurs toutes leurs nouvelles idées (+ 75% nouveaux produits sur l’année 2018). Ils ont amélioré significativement leur rapidité de réaction (1 mois versus 4 auparavant pour réagir à un problème client d’ampleur impliquant le Département et la Production) par une plus grande fluidité relationnelle qu’ils appliquent plus globalement dans toute l’entreprise. Ils ont conquis une légitimité et une place plus importante dans le circuit de décision de l’entreprise et réussissent progressivement à redessiner une relation plus équilibrée et plus co-élaborative avec les clients de l’entreprise, dans le secteur difficile de la grande distribution. De son côté, la Directrice du Département ne subit plus une charge de travail en croissance constante, ayant de moins en moins à intervenir dans les projets. Le temps gagné lui permet de faire de la prospective et d’accompagner plus rapidement ses collaborateurs selon leurs besoins.

Le changement est maintenant vécu par l’ensemble du Département en mode arabe et asiatique (Autissier et al, 2017) : en mode arabe comme une réalité quotidienne, opportunité de s’appuyer sur les liens sociaux tout en les renforçant ; en mode asiatique comme une opportunité d’expérimenter par essais-erreurs successifs pour gagner en rapidité et en énergie.


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